“在淘宝上，你每眨一下眼就能卖出7件化妆品及10张电话充值卡；每一分钟能卖出63件男装和190件女装；你吃一顿饭的时间就有人买走了1028部手机与1042台笔记本电脑；如果按天来计算，那么每天可以卖出18万件小家电和26万件母婴用品厖”

　　当淘宝网的CFO张勇在台上骄傲地说出越来越大的数字时，台下时不时地传出惊呼声，因为大多数人都没有意识到，淘宝已经在今天具备了如此之大的影响力。如果不是用非常具体的数字提醒你，你可能依旧会觉得淘宝只不过是一堆花里胡哨的网页罢了。

　　10年前，王峻涛、邵亦波、俞渝等第一批互联网淘金者效仿美国的模式在中国建立了本土化的亚马逊与eBay，当他们雄心壮志地喊出要攀登中国电子商务最高峰的时候，没人会想到，这座高峰现在却被5年之后才崛起的淘宝踩在了脚下。

　　由于阿里巴巴集团的存在，杭州正在成为新崛起的互联网中心，阿里巴巴在这里用了不到10年时间，组建了一张与交易和商务密切相关的服务网络：两个中国最大的交易平台（B2B、C2C）、第三方支付工具、交流沟通工具、营销推广平台、搜索引擎等，这张网络也使得阿里巴巴集团拥有了无限的潜力。在阿里巴巴集团内部曾经做过一个有趣的评估，阿里巴巴的员工投票选出阿里旗下最具潜力的公司，结果淘宝以绝对优势当选，员工们一致认为淘宝在未来能够成为与沃尔玛抗衡的零售公司。

　　“我们希望，从现在开始进行10年的努力，超过沃尔玛全球的交易量，让沃尔玛后悔中国产生这样一个淘宝，后悔当初没有和我们合作。”马云在淘宝五周年的庆典上，扔出了这样的誓言。沃尔玛在2007年的全球销售额是35000亿元人民币，淘宝2008年的目标是1000亿元交易额，并且他们还没有任何盈利。

　　马云并不在乎别人是否嘲笑他。2003年底创立淘宝时他去见美国的投资者，前半段谈的是阿里巴巴，对方很感兴趣，说到淘宝时，那个人听了10分钟，然后站起来走了出去，过了一会又把门打开，说“马云，你这次肯定输惨。”

　　后来的事实人人皆知，目前淘宝在中国已经打败了eBay成为了全球第三大互联网交易网站。

　　重新寻找对手

　　“我送给你一个俄罗斯市场，你要不要？”淘宝网的副总裁兼B2C事业部总经理黄若在淘宝网的新B2C平台招商时，总会把这句话甩给那些企业的老总们。

　　黄若曾是某国际大型连锁超市的中国区副总裁，在今年年初淘宝高层调整后来到这里，负责淘宝B2C新平台的运营与招商，在淘宝内部，大家都管他叫黄药师。今年以来，淘宝网内部管理人员做了一次大调整，原来淘宝网的总经理孙彤宇去海外进修，由原支付宝总经理陆兆禧接任，而淘宝网副总裁邵晓峰则担任了支付宝的总裁，在调整中，黄若等人作为新鲜血液加入了淘宝。

　　自孙彤宇2003年4月受马云之命成立淘宝之后，孙彤宇率领的淘宝团队用了差不多5年的时间在中国与eBay收购的易趣打仗，最终淘宝在这5年的时间里奠定了自己在中国C2C市场上的核心地位，如今网络上个人交易量的80%都来自淘宝这个平台，在这个平台上，你可以买到任何与你生活相关的东西。可以说，淘宝的前5年书写的是一个中国本土公司遏制跨国公司的成功故事，也是淘宝从非主流购物平台走向主流平台的过程，而接下来的时间，淘宝又要开始给自己重新找一个对手，这个对手就是沃尔玛这样的传统超级零售大鳄。

　　把对手定位于与自己不同业态的沃尔玛，在连锁零售业从业10多年的黄若看来是符合逻辑的，“当一种模式、一种形态能够抗衡或取代另外一种形态的时候，它肯定有另外一种形态所没有的优势。”黄若认为在零售业里，传统与现代都是相对的，在10多年前连锁业进入中国的时候也同样属于新业态，那时的传统零售业指的是批发市场与供销社，连锁带来的优势是实现了集约化的管理与采购，减少了整体的运营成本，并且服务的标准也能够统一。而现在，黄若深切地感受到淘宝打造的新的销售形态正在与沃尔玛发挥到极致的连锁零售形态进行抗衡，

　　“在流通成本上，连锁零售的业态根本没办法跟我们来竞争。”投入到淘宝之后，黄若经常以自己的从业经历向那些企业们陈述电子商务业态的好处。“连锁零售需要仓库的成本、货架的成本、手推车的成本，卖场里面还要有停车场、收银台等等，而在我们这种业态下，只需要配送成本、人力成本和服务成本，我的目标是小于等于线下成本的1/2.”黄若说。

　　除了成本优势 ，黄若认为淘宝网还具备快速的市场拓展能力和符合年轻人逐渐养成的在家购物的习惯，比如日本著名的休闲服装品牌优衣库准备进入中国，在定策略时拿不定主意，黄若就适时地去给对方的老板建议，“如果你想快速地切入中国市场，你就必须走线上。在中国要做线下非常困难，然而淘宝的顾客群体都是符合你们的。”在游说之后，淘宝现在已经在与优衣库商谈更多的商务细节，这个单子黄若是拿下了。

　　在淘宝这个平台上，最为关键的是能够实时地搜集全面的市场反馈。“在一个平台的模式下，我能用最短的时间知道什么东西能够畅销。”黄若举了一本书的例子，《明朝那些事》这本书刚出版的当天晚上，黄若就与人打赌说这本书一定会成为一本畅销书，“为什么？很简单，在它出版的那一天，淘宝网上就有超过100个卖家在卖这本书，说明整个市场的反馈非常好。”而传统中，需要等上两三天才能搜集反馈。

　　“你知道我现在碰到的最大问题是什么吗？”黄若大嗓门地说，“就是那些商家不知道在这个新的市场该如何操作。这个问题和我12年前在中国做连锁零售时碰到的问题一模一样。”

　　12年前让黄若记忆深刻的是，他与全球规模很大的一个零售企业的中国区最大的运营老总去与青岛啤酒谈合作，但是青岛啤酒只派了一个销售主管和他谈。青岛啤酒的总部有21层楼，第一次谈判是在二楼，对方漫不经心，黄若很郁闷，告诉自己的同事，“给我们两年的时间，当我们再来的时候，我们肯定上21楼。”结果在第三年，青岛啤酒总裁请黄若过去，并在21楼给他开了一个派对，“因为我的规模做大了。”黄若说现在的淘宝就如同12年前的连锁。

　　技术与规则的驱动力

　　“我们追加的20亿元人民币在未来5年内必须花光，而且必须投入在技术、创新、人才引进、生态链建设上面。”在淘宝网5周年的庆典上，马云当众宣布。

　　淘宝网产品研发中心副总裁路鹏感到了巨大的责任。路鹏去年从美国硅谷归来加盟淘宝网，负责淘宝网的整个平台架构以及技术后台。有着美国计算机博士背景的路鹏，曾经在甲骨文这样的跨国公司搭建大型项目，还曾创立过两家公司，其中一家从事协同商务的公司已成功卖掉。

　　“我是被马云忽悠了。”每次谈起自己为什么要加盟淘宝，路鹏总是会这样开一句玩笑，而真正的理由是，路鹏始终坚信技术能深刻地影响商业活动，在这一点上，马云也深信不疑。“接下来的几年，淘宝会以技术来进行驱动。”路鹏说。

　　当2007年6月路鹏加盟淘宝时，淘宝每天的交易额大概是6000多万元，而现在淘宝每天的交易额已经接近3亿元。在这一年多的时间里，路鹏不仅在淘宝的技术架构设计、优化系统上做了大量工作，而且也为淘宝带来了国际化的视野。

　　在中国的电子商务领域，有一个很奇怪的现象，被亚马逊收购的卓越越来越像本土的当当，而本土生长的淘宝却越来越像美国的亚马逊，这种变化实际上正是视野决定的。亚马逊在美国已经为中小企业提供了云计算的服务，并且云计算也成为未来互联网公司一个重要的战略发展方向。在中国，有这样能力与视野的公司屈指可数，而路鹏则希望为淘宝注入这样的新基因。

　　淘宝最宝贵的资源是数据，目前淘宝网每天就可产生500G大小的用户行为数据，路鹏和他领导的团队要做的是通过技术手段对数据进行挖掘和应用，为不同层级的用户提供增值服务，由此淘宝的盈利模式也在技术的保证之下更加明晰——除了一些基本的服务费之外，淘宝不但可以收取B2C商家按效果推广的费用，还可以为他们提供个性化的数据分析业务。

　　最近，路鹏也准备让淘宝效仿亚马逊开放自己的应用程序接口，以便吸引更多的开发组织在自己的平台上开发出与电子商务相关的软件，然后再以此来为那些对电子商务有依赖的公司提供一整套的产品服务。中国的中小企业普遍 IT能力不强，淘宝也希望抓住机会，用相对廉价的云计算服务挺进这个市场。

　　驱动淘宝不断发展的除了技术之外，还有一项容易被人忽视的主要力量，那就是淘宝制定的规则。

　　“如果说服务器是淘宝运营的一个有形基础，那么淘宝制定的规则就是无形的基础设施。”淘宝网安全合规部的总监刘含辉说。淘宝作为一种新的业态缔造出了一个新的世界，所以新世界中的规则就对淘宝的存在具有极其重要的意义。

　　在淘宝网上，底层的规则是淘宝网服务协议，这个协议明确了淘宝与用户之间的关系，千万别小看这个协议，它相当于是宪法级的文件，在淘宝开创的新王国里，一切规则的基础都由此展开。作为律师，刘含辉总是在为淘宝制定各种详细的规则，“在互联网这样的新兴行业，我们需要用各种协议和规则来发展和固化这种新的业态。”

　　比如说淘宝提供的信用评价体系的规则，这个规则其实跟法律的关系并不大，“只是我们设计出来用来衡量一个用户的信用程度，这些慢慢固化的东西会潜移默化地在现实生活中体现出来。”刘含辉认为，当淘宝网自己制定的规则在现实中体现出来的时候，那么这种新业态就会对行业产生巨大的影响了。

　　在加入淘宝前，刘含辉从事的是实体市场的知识产权保护，全国的10大批发市场她都去深入地了解过，她认为如今在互联网上遇到的假冒伪劣问题在实体市场中一样存在，并不是说互联网上就表现得更糟糕，“我倾向于通过商务规则本身去调整那些新业态中存在的问题，而不是强制性的调整。要顺应商业的本质，优胜劣汰。”刘含辉说。现在的淘宝网已经有了60多项协议与规则，就是这些规则与协议让你在不经意中固化了你在新业态中的行为方式。

　　并肩战斗的伙伴

　　如今担任支付宝总裁的邵晓峰有着传奇的经历，他曾做了20年的刑警，获得过全国特级优秀人民警察的称号，在调任支付宝任总裁之前，他在淘宝担任负责营销的副总裁。

　　“支付宝现在有46万的合作伙伴，淘宝只不过是其中之一罢了。”邵晓峰说，尽管合作伙伴海量，但是淘宝网占据了支付宝70%的支付份额，邵晓峰的任务是在今年把这个数字降到50%.

　　对淘宝来说也是如此，这5年间，淘宝拥有了众多的外部合作伙伴，这些外部伙伴包括各大银行、各地的物流快递公司，这些机构也相应地为淘宝专门开辟了特色服务，比如工商银行为淘宝开展了一卡通业务，专门为淘宝的用户发银行卡；宅急送成立了针对淘宝的快递业务，对淘宝上的卖家收取更为低廉的服务费厖

　　在外部合作伙伴之外，阿里巴巴集团也在内部围绕淘宝建立了自己的生态系统，比如支付工具支付宝、提供即时通信工具的阿里软件、提供营销推广交易的平台阿里妈妈等，可以说，正是淘宝开放的平台，使得阿里集团下面的各个子公司都可以协同发展。

　　实际上，淘宝与其合作伙伴的共生与协同具有三个主要特征：

　　开放性。淘宝网从技术和模式上做了很多努力，保证了其商业生态系统对外界是开放的。为了促进系统的整体发展，它通过合作接纳和更新系统成员，保证系统自由地与外界进行信息和物质的交换，吐故纳新，形成良性循环。系统的边界由此不断扩大。淘宝网的合作伙伴现在已经超越了网络零售行业。

　　复杂性。随着淘宝的扩张，它所接触的领域、所服务的人群范围也变得越来越大，其商业生态系统因此也正在变得越来越复杂，系统成员之间的关系、系统成员与外界之间的关系开始变得复杂多样。

　　丰富性。淘宝网商业系统的丰富性，主要体现为成员物种、成员关系、成员行为等。比如从卖家来看，有的只是网上开店，有的是网上网下相结合发展；有的是代理其他厂商的商品，有的正在试图建立自己的品牌等等。

　　这些特性使得淘宝网与传统的零售商业生态系统相比更具独特之处，尽管从外界的角度来看，淘宝要完成自己的使命还有很长的路要走，但是对淘宝近1000名员工来说，他们始终坚信自己能够缔造出一个零售的新业态。

　　超越沃尔玛

　　实际上，淘宝要打造的新零售业态与沃尔玛的模式有着本质的不同。沃尔玛拥有货物的绝对掌控权，从采购、仓储到物流，直至消费者的手中，整个交易链都由其控制，在这条交易链中，沃尔玛通过强大的渠道能力及客户需要数据的掌控能力反向控制着商品的生产链，并从中获得差价。由于沃尔玛奉行低价原则，并且规模庞大，所以沃尔玛可以尽可能地压低商品的进价。

　　淘宝今后的目标也是要获得超大规模的商品销售量，但是与沃尔玛全面掌控货物不同，淘宝只控制商品的商业数据，并不直接拥有商品的物权，它打造的平台可以为买卖双方提供充分的商品信息，以及可以方便快捷找到这些信息的工具，以商业数据撮合交易，在C2C上，这种做法是完全免费的，而在新的B2C平台上，根据商品类目的不同收取不同比例的、以交易额为基准的服务费，这个费用被淘宝称为commission（佣金或回扣），实际上这就是淘宝B2C未来的主要盈利模式，它类似于在互联网广告中的按效果付费。此外，淘宝还会开展以商业数据为主的增值服务，比如精准的广告推广、市场分析报告等增值业务。

　　实际上，不管是沃尔玛还是淘宝，其商业模式的本质都是以庞大的用户行为数据库为核心的纽带来吸引更多的合作伙伴。两者要做的都是一个商业平台，由于这个平台的主要特点就是低价，所以消费者对之能够产生忠诚度与依赖度，并由此形成了需求的规模，这又反过来让更多的商家重视甚至是无法脱离这个平台。

　　当然，这两种虚实零售业态最后斗争的关键，是发生在其背后能够组织起的庞大的商业生态系统之上。平台的支持者越多就说明其越有价值，也就更加的主流，反之，平台得不到各方的支持，就难以达到相互依赖的共生关系。

　　我们可以把沃尔玛看成是由无数的供应商组成的大集团，而淘宝，通过5年的时间，建立的是个人卖家与买家的商业生态系统，未来，淘宝想做的事情就是将自己建立的这个针对个人的商业生态系统升级，就像滚雪球一样，淘宝的供应商数量能够有朝一日滚到沃尔玛的规模。

　　要达到沃尔玛那样的规模以及对供应商的强大号召力，淘宝目前碰到的困难还很多，最重要的一条就是C2C与B2C实际上是两个不同生态系统，个人卖家与商家存在一定程度上的冲突。如何解决这样的矛盾？马云给出的答案是再投资20亿元，短期内不考虑盈利，在加强自己的技术能力及数据掌控能力上，做大淘宝网在商业圈中的号召力和影响力，当有一天，商品的供应商都蜂拥至自己的这个平台上时，淘宝就有了和沃尔玛抗衡的能力。

　　这背后的一切，与其说是虚实两种不同业态的战争，不如说是发生在商业生态系统上的战争。

资料来源： http://news.iresearch.cn/0468/20080822/84160.shtml